ประโยชน์ของการวางแผนกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การวางแผนกลยุทธ์ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร เมื่อนำแผนกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติจะก่อให้เกิดประโยชน์ในหลาย ๆ แนวทาง ดังต่อไปนี้

1. เป็นการวางแผนการทำงานเชิงรุกที่ต้องคิดไปข้างหน้า

ที่ได้กล่าวมาแล้ว กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการทำงานเชิงรุกที่ต้องคิดไปข้างหน้า ซึ่งการปฏิบัติงานที่มีการกำหนดทิศทางเอาไว้ล่วงหน้าจะมีประสิทธิภาพดีกว่าการทำงานเชิงรับที่คอยแก้ปัญหาเฉพาะไปในแต่ละวัน

2. เป็นการกำหนดเป้าหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

แผนกลยุทธ์ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จะบอกให้ทราบได้ว่าองค์กรมีเป้าหมาย หรือแนวทางในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นอย่างไร ซึ่งจะเป็นทิศทางให้การวางแผนปฏิบัติมีรูปธรรมที่ชัดเจนขึ้น

3. การกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการทำงานที่ต้องใช้ความคิดอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์จะต้องคอยตรวจสอบวิธีการทำงานอยู่ตลอดเวลาว่าจะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง กลยุทธ์อย่างไรบ้าง ซึ่งขั้นตอนการปฏิบัติงานเหล่านี้จะต้องใช้ความคิดอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ และต้องการความคิดที่หลากหลาย

4. เป็นการกำหนดจุดอ่อน จุดแข็ง

ขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์ จะต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซึ่งจะทำให้องค์กรทราบได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมีจุดอ่อน จุดแข็ง เป็นอย่างไรบ้าง ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรต่อไป

5. สร้างการมีส่วนร่วมของผู้บังคับบัญชาตามสายงาน

ดำเนินงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในเรื่องทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรจะไม่ประสบความสำเร็จเลยถ้าปราศจากการมีส่วนร่วมของผู้บังคับบัญชาตามสายงาน การวางแผนกลยุทธ์จะช่วยกำหนดบทบาทที่ชัดเจนในเรื่องของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างหน่วยงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับ หน่วยงานอื่น ๆ ตามแนวคิดที่ว่า " ผู้บังคับบัญชาตามหน่วยงาน จะต้องเป็นผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงานนั้น ๆ "

6. สร้างความรู้สึกร่วม ความสามัคคี

การวางแผนกลยุทธ์จะต้องเปิดโอกาสให้ผู้ที่เกี่ยวข้องเข้ามามีส่วนร่วมระดมความคิด บอกปัญหา บอกความต้องการ เป็นต้น ซึ่งจะเป็นการสร้างการมีส่วนร่วมของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เมื่อถึงเวลาที่จะต้องนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะได้รับความร่วมมือร่วมใจอย่างเต็มที่ แผนกลยุทธ์นั้น ๆ ก็จะประสบความสำเร็จได้โดยง่าย

นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การประเมินผล และติดตามผล

ขั้นตอนนี้จะเป็นการวางแผนระดับปฏิบัติการที่จะต้องกำหนดการใช้ทรัพยากรต่างๆ เช่น งบประมาณ บุคลากร การจัดองค์กร เป็นต้น เพื่อให้แผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้นั้นประสบความสำเร็จ แผนปฏิบัติการที่กำหนดขึ้นจะต้องมีการระบุถึงภารกิจ และเป้าหมายที่ชัดเจน และเป็นรูปธรรม

การกำหนดเป้าหมายที่ดี ควรมีองค์ประกอบดังนี้

4.1 เป้าหมายควรจะเป็นเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่เฉพาะเจาะจง

4.2 เป้าหมายจะต้องเป็นผลสำเร็จของกิจกรรม

4.3 เป้าหมายจะต้องวัดได้

4.4 เป้าหมายจะต้องระบุระยะเวลาของการปฏิบัติงานที่ชัดเจน

4.5 เป้าหมายจะต้องท้าทาย และมีความเป็นไปได้

เป็นการตรวจสอบแผนปฏิบัติการต่าง ๆ ว่าในการนำไปปฏิบัติจริงแล้ว มีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไร ซึ่งการประเมินผลและติดตามผลที่ดีผู้บริหารแผนควรจะต้องได้ข้อมูลย้อนกลับที่ชัดเจนและรวดเร็วทันสถานการณ์ เพื่อที่จะได้แก้ปัญหา และปรับแนวทางของแผนปฏิบัติการต่าง ๆ ตลอดเวลา ทั้งนี้ก็เพื่อให้แผนกลยุทธ์ต่าง ๆ ประสบความสำเร็จ บรรลุเป้าหมาย ภารกิจ และวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้

กำหนดกลยุทธ์

เป็นการกำหนดแผนกลยุทธ์ที่เป็นกระบวนการวางแผนออย่างมีขั้นตอน และเน้นระบบและสามารถปฏิบัติได้โดยยึดกรอบของวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมายขององค์กร และจุดอ่อน จุดแข็ง จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์มาเป็นองค์ประกอบในการกำหนดกลยุทธ์

3.1 การกำหนดทางเลือกทางกลยุทธ์

ภายหลังจากที่ได้มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมแล้วก็จะต้องมีการกำหนดทิศทางของ กลยุทธ์ แนวทางการปฏิบัติงานในอนาคตในหลาย ๆ ทางเลือก เพื่อที่จะบรรลุวิสัย-ทัศน์ที่ได้กำหนดไว้

3.2 การประเมินทางเลือกทางกลยุทธ์

ขั้นตอนนี้จะเน้นการศึกษาและประเมินว่าแผนกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่กำหนดไว้นั้น มีความเหมาะสมและเป็นไปได้มากน้อยเพียงไร หรือ กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือเป็นการประเมินว่ากลยุทธ์อะไรจะเหมาะสมที่สุด

3.3 การเลือกกลยุทธ์

ขั้นตอนนี้จะเป็นกระบวนการในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดเอาไปปฏิบัติ

ซึ่งแผนกลยุทธ์ที่เลือกจะต้องคำนึงถึงจุดอ่อน จุดแข็งของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ตลอดจนค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรด้วย

การกำหนดวิสัยทัศน์ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์มนุษย์

ขั้นตอนนี้จะเป็นการนำเอาผลสรุปจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมากำหนดเป็นวิสัยทัศน์ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งวิสัยทัศน์ในเรื่องทรัพยากรมนุษย์นี้จะเปรียบเสมือนแนวทางและทิศทาง ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรในอนาคตระยะยาว เช่น

" มุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจัง

เพื่อให้พนักงานเป็นคนเก่งคิด เก่งทำ เน้นการทำงานเป็นทีม

มีความคิดสร้างสรรค์ มีการเรียนรู้ตลอดเวลา "

" พัฒนาพนักงานให้เป็นคนเก่งคิด เก่งทำ

และต้องหาทางจูงใจให้พนักงานเหล่านี้

อยากอยู่ อยากคิด อยากทำ เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร "

แนวทางในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทรัพยากรมนุษย์

ในการวเคราะห์สภาพแวดล้อมทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นกระบวนการในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน เป้าหมายหลักก็คือการวิเคราะห์ถึงจุดอ่อน จุดแข็ง ขององค์กรประกอบของทรัพยากรมนุษย์เมื่อเทียบกับคู่แข่งขัน ซึ่งควรจะมีแนวทางในการวิเคราะห์ ดังนี้

การวิเคราะห์คุณภาพของฝ่ายบริหารว่ามีวิสัยทัศน์ ประสบการณ์ มีคุณธรรม และ จรรยาบรรณ มีความเป็นวิชาชีพในลักษณะใด

·       วิเคราะห์ถึงคุณภาพ ความรู้ ประสบการณ์ของพนักงานโดยรวม

·       วิเคราะห์ถึงขวัญ และกำลังใจของพนักงาน

·       วิเคราะห์ประสิทธิภาพของพนักงาน

·       วิเคราะห์ระบบสื่อสารภายในองค์กรว่ามีช่องว่าง และมีความคล่องตัวมากน้อยแค่ไหน

·       วิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจของบุคลากรว่ามีประสิทธิภาพ และมีความรวดเร็ว ทันต่อ เหตุการณ์อย่างไร

·       วิเคราะห์ถึงกระบวนการในการพัฒนา และฝึกอบรมพนักงาน

·       วิเคราะห์ถึงความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร

·       วิเคราะห์ถึงกิจกรรมด้านต่าง ๆ ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่ามีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงไร เช่น การวางแผนกำลังคน การจ้างงาน การบริหารค่าตอบแทน การแรงงานสัมพันธ์ ระบบความปลอดภัยและอาชีวอนามัย เป็นต้น 

การวางแผนกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์

 1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

ขั้นตอนนี้เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน 3 ลักษณะ คือ

1.1 วิเคราะห์ถึงกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ขององค์กรว่าเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากร-มนุษย์อย่างไร และองค์กรต้องการกำหนดกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไรในการที่จะช่วยสนับสนุน ส่งเสริม ในการดำเนินธุรกิจขององค์กรประสบความ-สำเร็จ

1.2 วิเคราะห์ถึงศักยภาพของหน่วยงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ว่ามีความสามารถมากน้อยเพียงไร ในการที่จะกำหนดและบริหารกลยุทธ์ทางด้านการจัดการทรัพยากร-มนุษย์ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

1.3 วิเคราะห์ถึงจุดอ่อน จุดแข็ง ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร 

การส่งเสริมการขาย

การส่งเสริมการขาย เป็นเครื่องมืออย่างที่สองในส่วนประสมของการสื่อสารการตลาด เป็นเครื่องมือประกอบควบคู่กับการโฆษณา โดยทำหน้าที่หลักสำคัญเพื่อกระตุ้นการขายในระยะสั่น มุ่งเน้นผู้บริโภคโดยตรง เพื่อให้เกิดการตัดสินใจซื้อในทันที รวมทั้งมุ่งเน้นที่คนกลางเพื่อให้นำสินค้าไปวางจำหน่ายอีกด้วย ซึ่งทั้งสองกรณีจะมีสิ่งจูงใจจัดทำขึ้นเป็นรูปแบบกิจกรรมต่าง ๆ เป็นเครื่องมือ

กิจกรรมการส่งเสริมการขายมุ่งเน้นที่ผู้บริโภคที่นิยมใช้กันทั่วไป ได้แก่ การแจกของตัวอย่าง การให้ของแถม การเพิ่มขนาดบรรจุภัณฑ์ การลดราคา การคืนเงิน การแข่งขัน การชิงโชค และการอุปถัมภ์กิจกรรมพิเศษ เป็นต้น ส่วนกิจกรรมการส่งเสริมการขายที่มุ่งเน้นที่คนกลางที่สำคัญ ได้แก่ การให้ส่วนลดทางการค้า การจัดแสดง ณ แหล่งซื้อ การแข่งขันทางการขาย การจัดโปรแกรมการฝึกอบรมการขาย การจัดแสดงสินค้า และการโฆษณาร่วม เป็นต้น

กิจกรรมการส่งเสริมการขายมุ่งเน้นที่ผู้บริโภค มีวัตถุประสงค์เฉพาะเชิญชวนให้ผู้บริโภคทดลองซื้อ (และซื้อซ้ำ) ผลิตภัณฑ์ใหม่ เพื่อจูงใจให้ผู้บริโภคคงใช้ตราผลิตภัณฑ์ของบริษัทต่อไป เพื่อเพิ่มการซื้อและการใช้ผลิตภัณฑ์ให้มากขึ้น เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคซื้อผลิตภัณฑ์อื่นด้วย และเพื่อช่วยเสริมแรงงานการโฆษณา และความพยายามทางการตลาดเพื่อให้เกิดผลเร็วยิ่งขึ้น เป็นต้น ส่วนกิจกรรมการส่งเสริมการขายมุ่งเน้นที่คนกลาง มีวัตถุประสงค์เฉพาะเพื่อกระตุ้นจูงใจให้ผู้ค้าปลีก และผู้ค้าส่งนำสินค้าไปจำหน่าย กระตุ้นผู้ค้าปลีกให้ช่วยสนับสนุนสินค้าเพื่อการบริโภคเป็นพิเศษ และช่วยสนับสนุนการส่งเสริมการขายไปยังผู้บริโภค เพื่อกระตุ้นผู้จำหน่ายเพื่อเพิ่มหรือลดระดับสินค้าคงคลัง และเพื่อสร้างความสัมพันธ์ ระหว่างผู้จัดจำหน่ายกับพนักงานขายของบริษัทให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น เป็นต้น

การส่งเสริมการขายแม้ว่าจะได้รับความนิยมมาใช้มาก เพราะสามารถเห็นผลได้ทันทีในระยะสั้น แต่อย่างไรก็ตามหากใช้มากเกินไป ก็อาจสร้างความเสียหายต่อตราผลิตภัณฑ์ได้เหมือนกัน เช่น อาจทำให้สูญเสียคุณค่าหรือภาพลักษณ์ในสายตาของผู้บริโภค อาจถูกมองว่าที่ผลิตภัณฑ์นั้นขายได้เพราะมีส่วนลดราคา เพราะผู้ซื้ออย่างได้ของแถม เป็นต้น นอกจากนั้นการใช้วิธีการส่งเสริมการขายในผลิตภัณฑ์ และบริการบางอย่างเป็นประจำ อาจเกิดปัญหาจนกลายเป็นสิ่งจำเป็นที่จะต้องมีการส่งเสริมการขายต่อไปเรื่อย ๆ ซึ่งยากที่จะถอนตัวให้หลุดพ้นเป็นอิสระออกมาได้ รวมทั้งบางครั้งเป็นเหตุให้เกิดสงครามการส่งเสริมการขายในอุตสาหกรรมเดียวกัน ดังนั้น การใช้วิธีการส่งเสริมการขายเพื่อให้เกิดผลดีมีประสิทธิภาพ ผู้ทำการส่งเสริมการขายจะต้องพิจารณาถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อตราผลิตภัณฑ์ และผลกำไร

การตลาด(Marketing):และ การจัดการ (Management)

การตลาด(Marketing): จะประกอบไปด้วยตัวละครที่สำคัญอยู่ 2 ตัว คือ ผู้ซื้อ (buyer) และ ผู้ขาย (Seller) ซึ่งจะมีกิจกรรมในการและเปลี่ยนระหว่างกันใน 2 เรื่องใหญ่คือ การสื่อสาร (Communication) และ การแปลกเปลี่ยนสินค้า/บริการ โดยใช้เงินหรือการแลกเปลี่ยน (bather trade) ระหว่างกัน สุดท้ายแล้วต้องทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายเกิดความพึงพอใจ ผ่านกิจกรรมหลักทางการตลาดคือ การสร้างคุณค่าของผลิตภัณฑ์ (product value) การส่งมอบความคุ้มค่า (price delivery) การสร้างความสะดวกในการจับจ่ายสินค้าในแต่ละช่องทางการจัดจำหน่าย (Place and Distribution) และ การสื่อสารข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า (Promotion : Integrated Marketing Communication (IMC) เครื่องมือทางการตลาดทั้ง 4 ตัว บางครั้งจะถูกเรียกว่า 4Ps: product, price, place, promotion แต่ในปัจจุบันเนื่องจากการแข่งขันอยู่ในตลาดสมบูรณ์ (pure competitive market) จึงมีคู่แข่งขันจำนวนมาก การพิจารณากิจกรรมการตลาดเพียง 4 ตัวจึงอาจไม่เพียงพอ ทำให้เกิดแนวคิดในการเพิ่มคุณค่างานบริการเข้าไป เป็น 7Ps ได้แก่ (product, price, place, promotion, people, process and physical evident) ล่าสุด Michael E. Porter ได้เพิ่ม กิจกรรมการเพิ่มประสิทธิภาพทางการตลาดเข้าไปเป็นตัวที่ 8 คือ productivity รวม เป็น 8Ps

การจัดการ (Management) การจัดการเป็นกระบวนการในการวิเคราะห์ วางแผน นำแผนไปปฏิบัติและติดตามประเมินผล ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการวางแผน (planning) เป็นเครื่องมือในการจัดการ ดังนั้น หากจะกล่าวถึงการจัดการการตลาด (Marketing Management) จะเป็นขบวนการในการวิเคราะห์จัดทำแผนกลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ด้วยกิจกรรมทางการตลาด (4Ps:7Ps:8Ps) 

การจัดหาเงินทุนจากแหล่งภายนอก

จากตัวอย่าง ได้ทำการตัดสินใจดังนี้

• กู้เงินธนาคาร (ตั๋วเงินจ่าย) 25% = 28 ล้านบาท
• จำหน่ายพันธบัตร 25% = 28 ล้านบาท
• จำหน่ายหุ้นสามัญ 50% = 56 ล้านบาท

รวม 100% 112 ล้านบาท
ปรับปรุงงบดุลส่วนหนี้สินและทุน

หนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น	พยากรณ์	AFN
เจ้าหนี้การค้า	1.10(60) = 60
ตั๋วเงินจ่าย	110	+ 28 = 138
ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย	1.10(140) = 154
หนี้สินระยะยาว	754	+ 28 = 782
หุ้นบุริมสิทธิ์ (400,000 หุ้น)	40
หุ้นสามัญ (50,000,000 หุ้น)	130	+56 = 186
กำไรสะสม	834
รวม	2088	+ 112 = 2200

สูตร AFN

เงินทุนที่ต้องการเพิ่มขึ้น = สินทรัพย์ที่ต้องการเพิ่มขึ้น - หนี้สินที่เพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ - กำไรสะสมที่เพิ่มขึ้น

AFN = (A*/S₀)Δs -(L*/S₀)Δs - MS₁(RR)
A* สินทรัพย์
L* หนี้สิน
M = Profit Margin (กำไรต่อหน่วย)
RR = Retention Ratio (อัตราที่เก็บไว้เป็นกำไรสะสม)
S₀ ยอดขายปีที่ผ่านมา
S₁ ยอดขายที่พยากรณ์

การพยากรณ์งบการเงิน

1. พยากรณ์งบกำไรขาดทุน
2. พยากรณ์งบแสดงฐานะการเงิน
3. สรุปการจัดหาเงินทุนจากแหล่งภายนอก

พยากรณ์งบกำไรขาดทุน

ทำให้ทราบว่ามีกำไรสุทธิเหลือจากการจ่ายเงินปันผลซึ่งเป็นแหล่งเงินทุนภายในเท่าไหร่

ตัวอย่างการพยากรณ์งบกำไรขาดทุน

	ปี 2002	ปี 2003 พยากรณ์	วิธีคิด
ขาย (พยากรณ์เพิ่ม 10%)	3000	3300	ยอดปี 2003 = ยอดปี 2002 เพิ่ม 10%
ต้นทุนทั้งสิ้น	2616 (87.2%)	2878	เอาอัตราส่วนต้นทุนต่อยอดขายของปี 2002 มาคูณกับยอดขายปี 2003
ค่าเสื่อมราคา	100	110	ค่าเสื่อมปี 2003 = ค่าเสื่อมปี 2002 เพิ่ม 10%
EBIT	284	312	ยอดขาย2003 - ต้นทุน2003 - ค่าเสื่อม2003
ดอกเบี้ยจ่าย	88	88	เท่าเดิม ตามโจทย์
EBT	196	224	EBIT - ดอกเบี้ยจ่าย
ภาษี (40%)	78	89	EBT x 40%
กำไรสุทธิ ก่อนจ่ายเงินปันผลหุ้นบุริมสิทธิ์	118	135	EBT - ภาษี
เงินปันผลหุ้นบุริมสิทธิ์	4	4	เท่าเดิม
กำไรสุทธิของผู้ถือหุ้นสามัญ	114	131	กำไรสุทธิ - ปันผลหุ้นบุริมสิทธิ์
เงินปันผลหุ้นสามัญ	58	63	เงินปันผลปี 2002 คูณ 108%
โอนไปกำไรสะสม	56	68	กำไรสุทธิ - เงินปันผล

พยากรณ์งบแสดงฐานะการเงิน

• ขั้นนี้ทำให้ทราบว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้น ต้องลงทุนในสินทรัพย์แต่ละรายการเพิ่มขึ้นเท่าไหร่
• จัดหาแหล่งเงินทุนจากภายในเพียงพอหรือไม่
• ต้องจัดหาเงินทุนจากแหล่งภายนอกเท่าไหร่

ตัวอย่าง

ข้อสมมติ

• ปี 2002 ใช้สินทรัพย์ถาวรเต็มกำลังการผลิตแล้ว (ปี 2003 ต้องเซื้อเพิ่ม)
• สินทรัพย์ทุกรายการเพิ่มขึ้นเป็นสัดส่วนเดียวกับยอดขายที่เพิ่มขึ้น

งบดุล (ฝั่งสินทรัพย์)

สินทรัพย์ (ล้านบาท)	คำนวณ	พยากรณ์
เงินสดและหลักทรัพย์	1.10(10)	11
ลูกหนี้การค้า	1.10(375)	412
สินค้าคงเหลือ	1.10(615)	677
สินทรัพย์ถาวร	1.10(1000)	1100
รวม	2200	2200

สินทรัพย์รวม 2200 ล้านบาท
งบดุล (ฝั่งหนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น)

หนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น	พยากรณ์
เจ้าหนี้การค้า	1.10(60) = 60
ตั๋วเงินจ่าย	110
ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย	1.10(140) = 154
หนี้สินระยะยาว	754
หุ้นบุริมสิทธิ์ (400,000 หุ้น)	40
หุ้นสามัญ (50,000,000 หุ้น)	130
กำไรสะสม	834
รวม	2088

หนี้สินและทุน รวม 2088 ล้านบาท ยังขาดอีก 112 ล้านบาท

ทฤษฎีโครงสร้างเงินทุน

ทฤษฎีโครงสร้างเงินทุนของ M&M

M&M ได้เสนอทฤษฎีที่ตั้งอยู่บนข้อสมมติ 6 ประการ เพื่ออธิบายว่าโครงสร้างเงินทุนไม่มีผลกระทบต่อกิจการจึงใช้เงินทุนจากแหล่งใดก็ได้ แม้ว่าข้อสมมติบางอย่างจะไม่มีทางเกิดขึ้นจริงในทางปฏิบัติได้ แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้เกิดการศึกษาทฤษฎีที่เป็นไปได้ในทางปฏิบัติขึ้น

ข้อสมมติ 6 ประการของ M&M

1. ไม่มีค่านายหน้าในการซื้อขายหลักทรัพย์
2. ไม่มีค่าภาษี
3. ไม่มีค้นทุนล้มละลาย
4. ผู้ลงทุนสามารถกู้เงินได้ในอัตราดอกเบี้ยเท่ากับกิจการ
5. ผู้ลงทุนมีข้อมูลเกี่ยวกับการลงทุนในอนาคต
6. การใช้หนี้สินไม่มีผลกระทบต่อ EBIT

ผลของภาษี

เมื่อเราพิจารณาโดยยกเว้นข้อสมมติที่ 2 ไม่มีภาษี
เมื่อกิจการมีภาษี กิจการก็ควรจัดหาเงินทุนจากหนี้สิน 100% เพื่อเอาดอกเบี้ยมาประหยัดภาษี

ผลของตุ้นทุนล้มละลาย

เป็นการยกเว้นข้อสมมติข้อ 3 เพราะในทางปฏิบัติ ถ้ากิจการมีหนี้สินสูง ต้นทุนล้มละลายจะสูงขึ้นด้วย

ทฤษฎีแลกเปลี่ยนชดเชย

จากข้อยกเว้นทั้ง 2 ข้อในทฤษฎี M&M ทำให้เกิด ทฤษฎีแลกเปลี่ยนชดเชย(Trade-Off Theory) ซึ่งกล่าวว่าโครงสร้างของเงินทุน ควรมีทั้งหนี้สิน และส่วนของเจ้าของ ผสมกันในอัตราส่วนที่เหมาะสม จึงจะทำให้ราคาหุ้นสูงสุด ทฤษฎีนี้ยังมีปัญหาสำคัญ คือ สมมติว่าผู้ลงทุนมีข้อมูลข่าวสารเช่นเดียวกับผู้บริหาร

ทฤษฎีสัญญาณ (Signaling Theory)

เป็นทฤษฎีที่กล่าวว่า ผู้บริหารย่อมมีข้อมูลข่าวสารมากกว่าผู้ลงทุน การตัดสินใจเรื่องโครงสร้างเงินทุนจึงเป็นสัญญาณ(Signals) ให้ผู้ลงทุนรู้ว่าผู้บริหารมีความเห็นอย่างไร
กรณีที่ผู้บริหารคาดว่ากิจการจะดี จะเลือกใช้โครงสร้างที่มีอัตราหนี้สินสูง เพื่อไม่ต้องจ่ายผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้นรายใหม่

กรณีที่ผู้บริหารคาดว่ากิจการจะขาดทุน จะเลือกใช้วิธีการเพิ่มหุ้นสามัญเพื่อดึงผู้ลงทุนรายใหม่เข้ามาร่วมรับผลขาดทุน

การกำหนดโครงสร้างของเงินทุนที่เหมาะสม

โครงสร้างของเงินทุนที่เหมาะสม โครงสร้างเงินทุนที่ทำให้ราคาหุ้นสามัญสูงสุด

WACC และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเงินทุน

• ผู้บริหารจะเลือกโครงสร้างเงินทุนที่ทำให้ ราคาหุ้นสามัญสูงสุด
• แต่โครงสร้างเงินทุนที่ทำให้ราคาหุ้นสามัญสูงสุด WACC จะต่ำสุด
• ผู้บริหารจึงพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงของ WACC เพื่อเป็นแนวทางตัดสินใจเรื่องโครงสร้างเงินทุน

WACC = W_d(k_d)(1-T) + w_c(k_s) (ไม่มีหุ้นบุริมสิทธิ์)
WACC = (D/A)(k_d)(1-T) + (E/A)(k_s)
D/A = debt ratio E/A = equity ratio D/A + E/A = 1.0

สมการ Hamada

b_L = b_u[1+(1-T)(D/E)]
สมการ Hamada อธิบายว่า หากมีส่วนของหนี้สินเพิ่มขึ้น จะทำให้มีดอกเบี้ยจ่าย(k_d)มากขึ้น ทำให้ความเสี่ยงสูงขึ้น ดังนั้นต้นทุนในส่วนของผู้เป็นเจ้าของ(k_s) ก็ต้องเพิ่มขึ้นด้วย และเมื่อธุรกิจมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น ค่าเบต้า (beta) ก็จะเพิ่มขึ้นด้วย

การคำนวณราคาหุ้นสามัญสูงสุดและ WACC ต่ำสุด

มี 5 ขั้นตอนคือ
1. ใช้สมการ Hamada คำนวณ b เมื่อใช้หนี้สินระดับต่างๆ

b_L = b_u[1+(1-T)(D/E)]

2. นำค่าเบต้า (b) ที่ได้มาคำนวณ อัตราผลตอบแทน ที่ผู้ถือหุ้นสามัญต้องการ(k_s) จากสมการ CAPM

k_s=k_RF+(k_M-k_RF)b_i

3. นำค่า k_s ที่คำนวณได้มาคำนวณราคาหุ้นสามัญ (P₀)

P₀=D₁/(k_S-g)

4. คำนวณ WACC

WACC = W_d(k_d)(1-T) + w_c(k_s)

WACC = (D/A)(k_d)(1-T) + (E/A)(k_s)

5. เปรียบเทียบและตัดสินใจ

ตัวอย่างบริษัท Bigbee

(1) D/A	(2) D/E	(3) (A-T)kd	(4) E(EPS)=E(DPS)	(5) Estimated beta	(6) ks	(7) Estimated P0	(9) WACC
0%	0.00%	0%	2.40	1.50	12.0%	20	12.00%
10%	11.11	4.8	2.56	1.60	12.4	20.65	11.64
20	25.0	5.0	2.75	1.73	12.9	21.33	11.32
30	42.86	5.4	2.97	1.89	13.5	21.90	11.10
40	66.67	6.0	3.20	2.10	14.4	22.22	11.04
50	100.00	7.2	3.36	2.40	15.6	21.54	11.40
60	150.00	9.0	3.30	2.85	17.4	18.97	12.36

อธิบาย

• คอลัมน์ (1) D/A - เป็นอัตราส่วนของหนี้สิน ที่เราจะพิจารณา
• คอลัมน์ (2) D/E - คำนวณจากสูตร (D/E = D/A/(1-D/A))
• คอลัมน์ (3) (A-T)k_d - After tax K_d ดอกเบี้ยจ่ายหลังหักภาษี เป็นค่าที่ให้มาในตาราง
• คอลัมน์ (4) E(EPS)=E(DPS) - กำไรสุทธิบริษัทจ่ายเงินปันผลทั้งหมด (EPS=DPS) เป็นค่าที่ตารางให้มา
• คอลัมน์ (5) Estimated beta(b) - คำนวณจาก สมการ Hamada โดยใช้ b_u จากค่า b ระดับที่ D/A=0%
• คอลัมน์ (6) k_s - นำค่า b ที่ได้จาก (5) มาคำนวณ อัตราผลตอบแทนที่ผู้ถือหุ้นสามัญต้องการด้วยสูตร CAPM
• คอลัมน์ (7) P₀ - นำค่า k_s มาคำนวณราคาหุ้นสามัญ
• คอลัมน์ (9) WACC - คำนวณหา WACC

สรุป โครงสร้างเงินทุนที่เหมาะสมคือ ราคาหุ้นสามัญสูงสุด และ WACC ต่ำสุดที่ D/A=40%

การวิเคราะห์กระแสเงินสด

ตัวอย่างโจทย์

• ขายสินค้าได้ปีละ 20,000 หน่วย @ 3,000 บาท
• ลงทุน :

• อาคาร 12 ล้านบาท (คิดค่าเสื่อมราคา 39 ปี)
• เครื่องจักร 8 ล้านบาท (คิดค่าเสื่อมราคา 5 ปี)

• ค่าเสื่อมราคาวิธี MACRS
• อายุโครงการ 4 ปี
• เงินทุนหมุนเวียนโครงการสุทธิ 6 ล้านบาท
• ซื้อเครื่องจักร 31 ธค 2007 กระแสเงินสดจากการดำเนินงานปีแรก 31 ธค 2008
• เมื่อสิ้นสุดโครงการ

• อาคารมีราคาตลาด 7.5 ล้าน ราคาตามบัญชี 10.908 ล้าน
• เครื่องจักรมีราคาตลาด 2.0 ล้าน ราคาตามบัญชี 1.360 ล้าน

• ต้นทุนผันแปรหน่วยละ 2100 บาท
• ต้นทุนคงที่ไม่รวมค่าเสื่อมราคาปีละ 8 ล้านบาท
• อัตราภาษี 40%
• ต้นทุนของเงินทุน k =12%

ขั้นตอนการวิเคราะห์

มี 5 ขั้นตอน

1. ข้อมูล Input
2. ตารางค่าเสื่อมราคา
3. มูลค่าซาก (สุทธิ)
4. ประมาณกระแสเงินสดสุทธิของโครงการ
5. คำนวณ NPV,IRR,MIRR

ขั้นที่ 1 ข้อมูล Input

เป็นการนำข้อมูลในโจทย์มาจัดระเบียบในตาราง เพื่อให้พร้อมใช้

อาคาร (ราคาทุน)	12,000	ราคาตลาดของอาคารปี 2007	7,500
เครื่องจักร (ราคาทุน)	8,000	ราคาตลาดของเครื่องจักรปี 2007	2,000
เงินทุนหมุนเสียนสุุทธิ (NWC)	6000	อัตราภาษี	40%
ขายปีละ (หน่วย)	20,000	ต้นทุนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของเงินทุน WACC	12%
อัตราการเพิ่มของปริมาณการขาย	0%
ราคาขายต่อหน่วย	3.00	เงินเฟ้อ : ราคาขายเพิ่มขึ้น	0%
ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย	2.10	เงินเฟ้อ : ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยเพิ่มขึ้น	0%
ต้นทุนคงที่ทั้งสิ้น	8,000	เงินเฟ้อ : ต้นทุนคงที่เพิ่มขึ้น	0%

ขั้นที่ 2 ตารางค่าเสื่อมราคา

เป็นตารางสำหรับคิดค่าเสื่อม มีจุดประสงค์เพื่อหาราคาตามบัญชี จากสูตร

ราคาตามบัญชี = โดยนำราคาทุน - ค่าเสื่อมราคาสะสม

ขั้นที่ 3 มูลค่าซาก

เป็นการคำนวณกระแสเงินสดจากมูลค่าซาก โดย

• ขายสินทรัย์นั้นไปตามราคาตลาด แล้วเปรียบเทียบกับราคาตามบัญชี
• คำนวณกระแสเงินสดของมูลค่าซาก จากสูตร

กระแสเงินสด = กำไรขาดทุน (1-T)

ขั้นที่ 4 ประมาณการกระแสเงินสดสุทธิของโครงการ

เป็นขั้นตอนหลักของการประมาณกระแสเงินสดในแต่ละปี มีองค์ประกอบที่สำคัญดังนี้

• เส้นเวลา
• ปีที่ 0 : เงินลงทุนเริ่มแรก เช่น อาคาร , เครื่องจักร , เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ
• ปีที่ 1-n : กระแสเงินสดจากการดำเนินงาน

• รายได้จากการขาย (+)
• ต้นทุนค่าใช้จ่าย (-)

• ต้นทุนผันแปร
• ต้นทุนคงที่
• ค่าเสื่อมราคา

• กำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษี (EBIT) = รายได้-ค่าใช้จ่าย
• หักภาษี
• NOPAT = EBIT - ภาษี
• ค่าเสื่อมราคา จากขั้นตอนที่ 2
• กระแสเงินสดจากการดำเนินงาน = NOPAT + ค่าเสื่อมราคา (ปีสุดท้ายเท่านั้น)
• เงินทุนหมุนเวียนเมื่อจบโครงการ ได้จากโจทย์ (ปีสุดท้ายเท่านั้น)
• มูลค่าซาก (กระแสเงินสด จากการขายคืน) ได้จากขั้นตอนที่ 3 (ปีสุดท้ายเท่านั้น)
• กระแสเงินสด (สุทธิ) = กระแสเงินสดจากการดำเนินงาน + เงินทุนหมุนเวียนเมื่อจบโครงการ + มูลค่าซาก

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

 1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้  และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

     2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน  รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่ายและรวดเร็วขึ้น

     3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ  เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

     องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล  การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง  จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546   กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ   เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ   โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ   เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะสมต่อสถานการณ์    รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์   และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ  และมีการเรียนรู้ร่วมกัน   ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะนี้  คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ  และได้กำหนดเป้าหมาย (Desired  State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี 2549   คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้   เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง   โดยมีหน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ   มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง   และเพื่อให้เป้าหมายบรรลุผล   ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM  Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change  Management  Process) ควบคู่กันไป   โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้  จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM   และเป้าหมาย KM ในเรื่องอื่น ๆ   และนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืนต่อไป

การจัดการความรู้ Knowledge Management

การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร  มาพัฒนาให้เป็นระบบ  เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้  และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้  รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ  อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

          1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit  Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์  พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้  ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน  งานฝีมือ  หรือการคิดเชิงวิเคราะห์  บางครั้งจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

          2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit  Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม  ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร  ทฤษฎี  คู่มือต่าง ๆ  และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

          นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ให้ความหมายของคำว่า “การจัดการความรู้” ไว้คือ   สำหรับนักปฏิบัติ  การจัดการความรู้ คือ เครื่องมือเพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่

          1. บรรลุเป้าหมายของงาน

          2. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน

          3. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และ

          4. บรรลุความเป็นชุมชน  เป็นหมู่คณะ  ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน

          การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่

          (1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องาน  หรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร

          (2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ

          (3) การปรับปรุง  ดัดแปลง  หรือสร้างความรู้บางส่วน  ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน

          (4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน

          (5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน  และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้  และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้

          (6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน  และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน  ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น  เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

           โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน  ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง  อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit  Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit  Knowledge) ที่อยู่ในคน  ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ  และส่วนอื่นๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ)

          การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกัน  ไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว  เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด  เริ่มดำเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้  คือ เริ่มที่ความรู้   นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก   การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน   เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้  ที่เรียกว่า Operation  Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ

         (1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า   สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น   สนองตอบความต้องการของพนักงาน   และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม

         (2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ

         (3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น  ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ

         (4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย  แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน  มีชุดความรู้ของตนเอง  ที่ร่วมกันสร้างเอง  สำหรับใช้งานของตน  คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา  โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน  เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน  และทดลองใช้งาน  จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้  แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า  บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน  และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรโดยรวม (Enterprise Wide Risk Management)

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรโดยรวม (Enterprise Wide Risk Management)       คือ การบริหารความเสี่ยงโดยมีโครงสร้างองค์กร  กระบวนการ  และวัฒนธรรมองค์กร  ประกอบเข้าด้วยกันและมีลักษณะสำคัญ ดังนี้
- ผสมผสานและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร  เพราะเป็นกลไกส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนไปสู่การกำกับดูแลกิจการที่ดี  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร  และเป็นที่พอใจของผู้มีผลประโยชน์ร่วม
- การบริหารความเสี่ยงควรสอดคล้องกับแผนการดำเนินงานต่างๆ ขององค์กร  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ การตัดสินใจ และสามารถนำไปใช้กับองค์ประกอบอื่นๆ  ในการบริหารขององค์กรได้เป็นอย่างดี
- พิจารณาความเสี่ยงทั้งหมด  โดยครอบคลุมความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร  ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์  การดำเนินงาน  การปฏิบัติตามกฎระเบียบ  และการเงิน  ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหาย  ความไม่แน่นอน  และโอกาส  รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์และความต้องการของผู้มีผลประโยชน์ร่วม
- ความเสี่ยงโดยรวมของทุกองค์กร ได้แก่
1. ความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์ (Strategic Risk)
2. ความเสี่ยงเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน(Operational Risk)
3. ความเสี่ยงเกี่ยวกับการรายงานทุกประเภท รวมทั้งรายงานทางการเงิน (Financial Risk) และ
4. ความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ คำสั่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง (Compliance Risk)
          ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหาย  ความไม่แน่นอน  และการสูญเสียโอกาสการสร้างคุณค่าเพิ่ม  รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์  และความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้เสียอย่างสำคัญ
          การบริหารความเสี่ยงมีความคิดแบบมองไปข้างหน้า  โดยบ่งชี้ปัจจัยของความเสี่ยงว่าเหตุการณ์ใดที่อาจจะเกิดขึ้นที่มีผลทางลบ  และหากเกิดขึ้นจริงจะมีผลกระทบอย่างไรต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร  เพื่อให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องจัดให้มีแนวทางป้องกันและการจัดการที่เหมาะสม  ก่อนเกิดปัญหาจริงๆ ในภายหน้า
          การบริหารความเสี่ยงต้องได้รับการสนับสนุนและมีส่วนร่วม  โดยทุกคนในองค์กรตั้งแต่ระดับกรรมการบริหาร  ผู้บริหารระดับสูง  และพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหารความเสี่ยง  เพื่อความสำเร็จของเป้าประสงค์ พันธกิจ และวิสัยทัศน์ขององค์กร
          การบริหารความเสี่ยงเป็นองค์ประกอบสำคัญของการกำกับดูแลกิจการ  เพื่อช่วยให้องค์กรทั่วไป บรรลุวัตถุประสงค์หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดไว้  ช่วยให้เกิดผลการดำเนินงานที่ดี  และปฏิบัติงานตามกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง

          คณะกรรมการบริหาร และผู้บริหารขององค์กรทั่วไป  ควรมีความเข้าใจต่อผลลัพธ์ในข้อดี  และข้อด้อยของแต่ละเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น  และจัดให้มีการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ  เพื่อช่วยเพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จ  ลดโอกาสของการล้มเหลว  และลดความไม่แน่นอนในผลการดำเนินงานโดยรวม  เพื่อก้าวสู่วิสัยทัศน์ขององค์กรได้อย่างมั่นใจ

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation)

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย  ไปสู่แผนการดำเนินงาน  กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ  หรือวิธีการดำเนินงาน  ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม   โครงสร้าง  หรือระบบการบริหาร  เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ

1. ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)

2. ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ  เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร เป็นต้น

3. ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร  ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา  การให้การอบรม  การกระตุ้น  ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ) เป็นต้น

4. การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว  แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้  เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี  ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม  หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น

          ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์การ  โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน  และเข้าใจได้  ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม แต่ละโครงการ

          เพื่อให้ทราบว่า เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร  และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน  ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว  ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย  ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี  เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเอง

          ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ  ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย  และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน  สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น  ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้  ความเข้าใจ  และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)

          เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน  แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ   มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา  โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น  แผนการผลิต  แผนการตลาด  แผนการดำเนินงานทั่วไป  แผนการด้านทรัพยากรบุคคล  แผนการเงิน เป็นต้น

Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า  ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best  แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ

1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ  ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน  ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง  องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น

2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ   เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร  จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด

3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) ที่เราต้องการ  เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น  อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น

4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ  ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง  เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น 

การบริหารการเสี่ยงภัย ( Risk Management )

1. การวิเคราะห์ภัยที่อาจก่อให้เกิดความเสียหาย
2. การหาวิธีการในการจัดการความเสี่ยงภัย
3. การคัดเลือกวิธีการที่ดีที่สุด
4. การปฏิบัติตามแผนหรือวิธีการที่ได้เลือกไว้
5. ตรวจสอบและเปลี่ยนแปลงวิธีการให้เหมาะสมกับภัยที่เปลี่ยนแปลงไป

วิธีการจัดการความเสี่ยงภัย ทำได้หลายรูปแบบดังนี้

1. การหลีกเหลี่ยงความเสี่ยงภัย ( Risk avoidance ) ทำได้โดยการไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมหรืองาน ที่จะก่อให้เกิด ความเสี่ยงภัย นั้น เช่น กลัวเครื่องบินตก ก็ไม่ไปนั่งเครื่องบิน ไม่กล้านำเงินไปลงทุนธุรกิจ เพราะกลัวขาดทุน ก็นำเงินไปฝากธนาคาร หรือลงทุนในธุรกิจ ที่มีความเสี่ยงภัยน้อยกว่า อย่างไรก็ตามการหลีกเหลี่ยงความเสี่ยงภัยบางครั้งอาจให้ผลเสีย เพราะบางครั้งเราอาจปฏิเสธโครงการ ที่มีความเสี่ยงสูงแต่มีประโยชน์ต่อสังคมมาก เช่น โครงการโรงไฟฟ้าปรมาณู โรงงานอุตสาห-กรรมแร่สำคัญต่างๆ ที่มีความเสี่ยงภัย ต่อการเกิดมลภาวะเป็นพิษ แต่มีคุณประโยชน์ทางเศรษฐกิจสูง ดังนั้นในบางครั้งการจัดการการเสี่ยงภัย โดยวิธีนี้ควรเป็นวิธีสุดท้าย

 2. การลดความเสี่ยงภัย ( Risk Reduction ) ทำได้โดยอาจลดจำนวนครั้ง ( frequency ) หรือลดความรุนแรง (severity) ของการเกิดภัย ซึ่งทำได้ 3 วิธี คือ
การป้องกันการเกิดความเสียหาย ( Loss prevention ) โดยจะกระทำก่อนที่จะมีความเสียหายเกิดขึ้น เช่น การเปลี่ยนสายไฟ หรืออุปกรณ์ไฟฟ้าที่เก่า การติดป้ายห้ามสูบบุหรี่ในโรงงาน การตรวจสอบสภาพรถยนต์อยู่เสมอ การติดตั้งเครื่องดับเพลิง การติดตั้งสัญญาณการเตือนภัยกันขโมย เป็นต้นการควบคุมความเสียหาย ( Loss control ) วิธีนี้จะทำการขณะ หรือ ภายหลังจากที่มีความเสียหายเกิดขึ้น ทั้งนี้เพื่อควบคุมความรุนแรงของความเสียหายนั้นหรือลดความเสียหายลง เช่น การที่พนักงานดับเพลิงทำการดับเพลิงอย่างทันท่วงที การติดตั้งเครื่องพ่นน้ำดับเพลิงอัตโนมัติ การที่ผู้เจ็บป่วยรีบไปหาหมอรักษา เพื่อไม่ให้มีอาการหนักมากขึ้น เป็นต้นการแยกทรัพย์สิน ( Separation ) วิธีนี้จะกระทำก่อนเกิดความเสียหาย เช่น การเก็บของมีค่าไว้คนละแห่ง เช่น บ้าน ธนาคาร การสร้างโรงงาน และโกดังไว้คนละแห่ง เมื่อเกิดไฟไหม้จะไม่เสียหายทั้งหมด หรือการแยกสินค้าไว้หลายๆโกดังเช่นกัน

 3. การรับการเสี่ยงภัยไว้เอง ( Risk retention ) คือ การที่เรายินยอมรับภาระความเสียหายไว้เองหากมีภัยเกิดขึ้น โดยจะตั้งใจหรือไม่ก็ตาม และอาจจะรับภาระนี้ไว้ทั้งหมด หรือบางส่วนก็ได้ การจัดการการเสี่ยงภัยวิธีนี้มีเหตุผล คือ
ภัยที่เกิดขึ้นนั้นก่อให้เกิดความเสียหายน้อยมาก พอที่จะรับภาระได้ เช่น ภัยที่เกิดจากปากกาสูญหายซึ่งราคาไม่แพงความเสี่ยงภัยนั้นไม่สามารถโอนไปให้ผู้อื่นได้ เช่น การที่ผู้ส่งออกหรือผู้ลงทุนในต่างประเทศต้องยอมรับความเสี่ยง ที่ทรัพย์สินของตนจะถูกรัฐบาลต่างประเทศยึด หรือ อายัด ด้วยสาเหตุต่างๆได้พิจารณาแล้วว่า วิธีนี้เสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

 4. การโอนความเสี่ยงภัย ( Risk Transfer ) เป็นวิธีการจัดการการเสี่ยงภัยที่นิยมมากในปัจจุบันนี้ โดยการโอนความเสี่ยงภัยที่จะ ก่อให้เกิด ความเสียหายทั้งหมด หรือ บางส่วน ไปให้บุคคลอื่นรับภาระแทน ซึ่งมีวิธีการกระทำได้ 2 วิธี

ธรรมชาติของอารมณ์

ในแต่ละวันบุคคลจะมีอารมณ์ต่าง ๆ เกิดขึ้นมากมาย อาจจะเป็นความพึงพอใจ ความโกรธ ความร่าเริง ความเจ็บปวด ความผิดหวัง เพราะตลอดเวลาที่บุคคล อยู่ในสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่ง บุคคลจะอยู่ภายใต้สิ่งเร้า (stimulus) และประสบการณ์ (experience) ที่เขามีอยู่ทำให้อารมณ์แปรเปลี่ยนไปมา ซึ่งอารมณ์ในลักษณะดังกล่าวนี้จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ของบุคคล ดังจะเห็นได้จากกรณีที่คุณพ่อคนหนึ่งกำลังคอยลูกสาวอายุ ๑๕ ปี กลับบ้าน เนื่องจาก ไปงานที่สโมสร ระหว่างนั่งคอยจะเกิดความเป็นห่วง ความกลัวเกิดอันตราย พอได้ยินเสียงโทรศัพท์จึงรีบไปรับ เสียงลูกสาวบอกว่า ประมาณ ๒๐.๐๐ น. จะกลับมาถึงบ้าน พ่อจะรู้สึกสบายใจคลายความห่วงใย แต่เวลาเกือบ ๒๔.๐๐ น. แล้วลูกสาวก็ยังไม่กลับ พ่อรู้สึกหงุดหงิด โกรธ พอได้ยินเสียงกริ่งดัง จึงรีบไปเปิดประตู เห็นลูกสาวกลับมาอารมณ์จะเปลี่ยนไปเป็นดีใจ ความกลัวว่า จะเกิดอันตรายได้หายไป แต่อาจยังโกรธอยู่เพราะกลับดึกมากเกินไป และอาจนอนคิดโกรธตลอดคืนก็ได้

อารมณ์เป็นปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นภายใน เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจากการเรียนรู้ และเป็นเหมือนตัวกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจ ที่จะนำไปสู่พฤติกรรมนั้น อารมณ์และแรงจูงใจจึงเป็นปรากฏการณ์ที่เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด กล่าวคือ แรกเริ่มที่มีอารมณ์เกิดขึ้น พฤติกรรมการจูงใจก็จะเกิดตาม ตัวอย่างเช่น เกิดความรู้สึกรักและพึงพอใจจะทำให้เกิดพฤติกรรมทางเพศตามมา ซึ่งอาจเป็นการอยากไปพบหน้าคนที่รัก อยากอยู่ใกล้ อยากพูดคุยด้วย หรืออีกกรณี ขณะที่บุคคลมีความรู้สึกโกรธ พฤติกรรมทางการก้าวร้าว ก็จะตามมา อย่างไรก็ตามการเชื่อมโยงกันดังที่กล่าวคงไม่เป็นเช่นนั้นเสมอไป เพราะพฤติกรรมทางเพศ สามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่มีอารมณ์ และความก้าวร้าวก็จะเกิดขึ้นได้โดยไม่มีความโกรธ ในทางกลับกันความรักอาจ เกิดขึ้นได้โดยไม่เกี่ยวข้องกับ พฤติกรรมทางเพศ และความโกรธก็เกิดขึ้นได้โดยไม่มีความก้าวร้าว หรือบางครั้ง ก็มีอยู่บ่อย ๆ ที่อารมณ์และแรงจูงใจไม่เชื่อมไปด้วยกัน

อารมณ์ มาจากภาษาอังกฤษ "Emotion" มีความหมายว่าการเกิดการเคลื่อนไหว หรือภาวะที่ตื่นเต้น มันเป็นการยากที่จะบอกว่า อารมณ์คืออะไร แต่มีแนวคิดหนึ่ง ที่ให้ความเข้าใจได้ง่ายกล่าวไว้ว่า อารมณ์เป็นความรู้สึกภายในที่เร้า ให้บุคคลกระทำ หรือเปลี่ยนแปลงภายในตัว ของเขาเอง ซึ่งความรู้สึก เหล่านี้จะเป็นความรู้สึกที่พึงพอใจ ไม่พึงพอใจ หรือรวมกันทั้งสองกรณี อารมณ์เป็นสิ่งที่ไม่คงที่มีการแปรเปลี่ยน อยู่ตลอดเวลา ดังจะเห็นได้จากกรณีที่พ่อกำลังคอยลูกสาวอายุ ๑๕ ปี ที่กล่าวข้างต้น
จากความหมายและธรรมชาติของอารมณ์ ทำให้นักจิตวิทยาทั้งหลายมีความเห็นว่าองค์ประกอบของอารมณ์จะแบ่งออกเป็น ๓ อย่าง (Baron, ๑๙๘๙ : ๓๐๔) ดังนี้
๑. สภาวะการรู้คิด (cognitive states) เป็นความรู้สึกของผู้ที่กระทำหรือประสบการณ์ต่าง ๆ ของบุคคล อย่างเช่น เราเคยรู้สึกโกรธ ร่าเริง สะอิดสะเอียน เป็นต้น
๒. ปฏิกิริยาทางสรีระ (physiological reactions) เป็นการเกิดการเปลี่ยนแปลงภายในร่างกายของเรา เช่น หัวใจเต้นเร็วขึ้นเมื่อรู้สึกตื่นเต้นหรือตกใจ
๓. การแสดงออกของพฤติกรรม (expressive bahaviors) เป็นสัญญาณการแสดงออกของสภาวะภายใน เช่น เกิดความพอใจก็จะแสดงการยิ้ม หรือเมื่อโกรธก็อาจกล่าววาจาต่อว่าออกมา หรือแสดงการกระทืบเท้า, ตบตี

องค์ประกอบทั้งสามอารมณ์ : สภาวะการรู้คิด ปฏิกิริยาทางสรีระ และการแสดงออกพฤติกรรม

กระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์

แผนยุทธศาสตร์ หมายถึง ทิศทางหรือแนวทางปฏิบัติตามพันธกิจและภารกิจ (Mission) ให้สัมฤทธิผลตามวิสัยทัศน์(Vision) และเป้าประสงค์ขององค์การ (Corporate Goal)   แผนยุทธศาสตร์ที่ดีนั้น จะต้องถูกกำหนดขึ้นตามวิสัยทัศน์ขององค์การ อันเป็นผลผลิตทางความคิดร่วมกันของสมาชิกในองค์การที่ได้ทำงานร่วมกันหรือจะทำงานร่วมกัน โดยวิสัยทัศน์นี้เป็นความเห็นพ้องต้องกันว่าเป็นจุดหมายปลายทางที่องค์การประสงค์จะไปให้ถึง และวิสัยทัศน์นี้มีการแปลงออกมาเป็นวัตถุประสงค์(Objective) ที่เป็นรูปธรรม และสามารถวัดได้  ทั้งนี้องค์การสามารถใช้แผนยุทธศาสตร์เป็นกรอบในการประเมินผลงานประจำปีงบประมาณ   ยิ่งไปกว่านั้นองค์การยังสามารถใช้แผนยุทธศาสตร์เป็นกรอบในการจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan) เพื่อการจัดทำงบประมาณรายจ่ายประจำปีได้อีกด้วย

สำหรับกระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้น มีขั้นตอนดังนี้

1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางยุทธศาสตร์ ซึ่งประกอบด้วย

(1)       การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) และ

(2)       การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment)

2. การจัดวางทิศทางขององค์การ ซึ่งประกอบด้วย

(1)       การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)

(2)       การกำหนดภารกิจ (Mission)

(3)       การกำหนดเป้าประสงค์ขององค์การ (Corporate Goal)

(4)       การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objectives)

(5)       การกำหนดดัชนีชี้วัดผลงานระดับองค์การ (Organization’s Key Performance Indicators, KPIs)  และ

(6)       การกำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy)

3. การจัดทำแผนยุทธศาสตร์ เป็นการดำเนินการเพื่อทำให้ยุทธศาสตร์ที่ได้ถูกกำหนดขึ้น มีความเป็นรูปธรรม ปฏิบัติได้จริง อันจะนำไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าประสงค์ขององค์การ โดยการจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้น ประกอบด้วย

(1)       การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามขององค์การ หรือที่มักนิยมเรียกกันว่า การทำศว็อท-อณาไลษิส (SWOT Analysis)  อันประกอบไปด้วยการวิเคราะห์จุดแข็ง (Strengths)  การวิเคราะห์จุดอ่อน (Weakness)  การวิเคราะห์โอกาส (Opportunities)  และการวิเคราะห์ภัยคุกคาม (Threats) ขององค์การ

(2)       การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์

(3)       การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective)  ในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ พร้อมทั้งหน่วยงานที่รับผิดชอบและหน่วยงานสนับสนุน

(4)       การกำหนดดัชนีชี้วัดผลงานระดับองค์การและระดับหน่วยงาน (Strategic Plan’s KPIs)  

(5)       กำหนดยุทธวิธี (Tactics) หรือแผนงานในการปฏิบัติ  และ

(6)       การกำหนดเป้าหมาย (Targets) ของแต่ละกิจกรรม (Activities)  พร้อมกับดัชนีชี้วัดผลงานระดับแผนปฏิบัติการ (Action Plan’s KPIs)

ความสำคัญของแผนยุทธศาสตร์

1. แผนยุทธศาสตร์เป็นการกำหนดรูปแบบของการปฏิบัติที่ช่วยให้องค์การสามารถพัฒนาตนเองได้อย่างเหมาะสมกับสภาพการณ์เปลี่ยนแปลงไป ทั้งนี้เพราะการกำหนดแผนยุทธศาสตร์นั้นให้ความสำคัญกับการศึกษาวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ
2. แผนยุทธศาสตร์เป็นการกำหนดรูปแบบของการปฏิบัติที่ช่วยให้หน่วยงานในภาครัฐกิจ ตระหนักถึงบทบาทหน้าที่ของตนที่มีส่วนเอื้ออำนวยความสำเร็จและความล้มเหลวล้มเหลวต่อเป้าประสงค์ขององค์การ
 3. แผนยุทธศาสตร์เป็นการกำหนดรูปแบบของการปฏิบัติที่ช่วยส่งเสริมการจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management, NPM) ที่ให้ความสำคัญการปรับปรุงการดำเนินงานของหน่วยงานภาครัฐกิจทั้งระบบ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยในประเทศไทยเรียกว่า การปฏิรูประบบราชการ อีกทั้งหน่วยงานภาครัฐกิจยังต้องดำเนินงานตามแนวทางการบริหารจัดการบ้านเมืองที่ดีหรือธรรมาภิบาล (Good Governance) ซึ่งเป็นกระแสหลักในการบริหารรัฐกิจปัจจุบัน
4. แผนยุทธศาสตร์เป็นการกำหนดรูปแบบของการปฏิบัติที่มีส่วนช่วยยกระดับระบบการจัดทำงบประมาณแบบมุ่งเน้นผลงาน (Performance-based Budgeting)
5. แผนยุทธศาสตร์เป็นการกำหนดรูปแบบของการปฏิบัติที่มีส่วนช่วยในการสร้างนวัตกรรมการบริหารจัดการ ซึ่งเป็นการพินิจพิเคราะห์ วางแผน และนำเสนอทางเลือกในการบริหารจัดการแบบใหม่ ๆ ที่หลุดพ้นจากกรอบพันธนาการทางความคิด อันเกี่ยวข้องกับระเบียบปฏิบัติราชการที่ล้าสมัยและไม่เป็นไปเพื่อประโยชน์สูงสุดของประชาชน 6. แผนยุทธศาสตร์เป็นการกำหนดรูปแบบของการปฏิบัติที่มีส่วนช่วยสนับสนุนหลักการประชาธิปไตย ในแง่ของการมีส่วนร่วม (Participation) และ การกระจายอำนาจ (Decentralization)

Strategic Planning

การวางแผนกลยุทธ์ หรือ Strategic Planning นั้นเป็นส่งิ ที่ใช้กันแพร่หลายมาก ในกิจการด้านการทหาร ในด้านการศึกการสงคราม ในด้านการเมืองระหว่างประเทศ และโดยเฉพาะในการบริหาร ในวงการธุรกิจเอกชนนั้น ประสบความสำเร็จสูงมาก ก้าวหน้าและเป็นที่กลา่ วขวัญถึงกันมาก ปัจจุบันนี้การวางแผนแบบแผนกลยุทธ์ได้ แพร่หลายเข้ามาในวงงานต่าง ๆ และวงงานของราชการมากขึ้น แต่คำที่นิยมใช้และที่ได้รับการยอมรับกันในวงราชการ ส่วนใหญ่นิยมเรียกว่า แผนยุทธศาสตร์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้น เป็นการวางแผนที่มีการกำหนดวิสัยทัศน์ มีการกำหนดเป้าหมายระยะยาวที่แน่ ชัด มีการวิเคราะห์อนาคตและคิดเชิงการแข่งขัน ที่ต้องการระบบการทำงานที่มีความสามารถในการปรับตัวสูง สำหรับการทำงานในสิ่งแวดล้อมที่มีการเปล่ยี นแปลงอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันกับการเปล่ยี นแปลงที่เกิดขึ้น ต้องการ ระบบการทำงานที่คล่องตัว ต้องการดำเนินงานมีประสิทธิภาพสูงในการนำสู่เป้าหมายในอนาคต สามารถเผชิญกับ การเปลี่ยนแปลงในอนาคต เพื่อความอยู่รอด (Survive) และความก้าวหน้า (Growth) ขององค์การ ของหน่วยงาน หรือ ของธุรกิจของตนในอนาคต การวางแผนกลยุทธ์หรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ มีส่วนเป็นอย่างมากต่อการสร้างความเป็นผู้นำ (Leadership) หรือในการสร้างภาพลักษณ์ (Image) ที่แสดงถึงจุดเด่นของหน่วยงาน ขององค์การหรือของธุรกิจในการ วางแผนกลยุทธ์นั้น จะมีการกำหนดเป้าหมายรวมขององค์การ สำหรับการดำเนินในอนาคต ที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ มี การคิดในเชิงรุก มุ่งเอาดี เอาเด่น เอาก้าวหน้า ก้าวไกล มุ่งเอาชนะ เอาความยิ่งใหญ่ เน้นคุณภาพ เอาความเป็นเลิศ