การจัดหาเงินทุนจากแหล่งภายนอก

จากตัวอย่าง ได้ทำการตัดสินใจดังนี้

• กู้เงินธนาคาร (ตั๋วเงินจ่าย) 25% = 28 ล้านบาท
• จำหน่ายพันธบัตร 25% = 28 ล้านบาท
• จำหน่ายหุ้นสามัญ 50% = 56 ล้านบาท

รวม 100% 112 ล้านบาท
ปรับปรุงงบดุลส่วนหนี้สินและทุน

หนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น	พยากรณ์	AFN
เจ้าหนี้การค้า	1.10(60) = 60
ตั๋วเงินจ่าย	110	+ 28 = 138
ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย	1.10(140) = 154
หนี้สินระยะยาว	754	+ 28 = 782
หุ้นบุริมสิทธิ์ (400,000 หุ้น)	40
หุ้นสามัญ (50,000,000 หุ้น)	130	+56 = 186
กำไรสะสม	834
รวม	2088	+ 112 = 2200

สูตร AFN

เงินทุนที่ต้องการเพิ่มขึ้น = สินทรัพย์ที่ต้องการเพิ่มขึ้น - หนี้สินที่เพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ - กำไรสะสมที่เพิ่มขึ้น

AFN = (A*/S₀)Δs -(L*/S₀)Δs - MS₁(RR)
A* สินทรัพย์
L* หนี้สิน
M = Profit Margin (กำไรต่อหน่วย)
RR = Retention Ratio (อัตราที่เก็บไว้เป็นกำไรสะสม)
S₀ ยอดขายปีที่ผ่านมา
S₁ ยอดขายที่พยากรณ์

การพยากรณ์งบการเงิน

1. พยากรณ์งบกำไรขาดทุน
2. พยากรณ์งบแสดงฐานะการเงิน
3. สรุปการจัดหาเงินทุนจากแหล่งภายนอก

พยากรณ์งบกำไรขาดทุน

ทำให้ทราบว่ามีกำไรสุทธิเหลือจากการจ่ายเงินปันผลซึ่งเป็นแหล่งเงินทุนภายในเท่าไหร่

ตัวอย่างการพยากรณ์งบกำไรขาดทุน

	ปี 2002	ปี 2003 พยากรณ์	วิธีคิด
ขาย (พยากรณ์เพิ่ม 10%)	3000	3300	ยอดปี 2003 = ยอดปี 2002 เพิ่ม 10%
ต้นทุนทั้งสิ้น	2616 (87.2%)	2878	เอาอัตราส่วนต้นทุนต่อยอดขายของปี 2002 มาคูณกับยอดขายปี 2003
ค่าเสื่อมราคา	100	110	ค่าเสื่อมปี 2003 = ค่าเสื่อมปี 2002 เพิ่ม 10%
EBIT	284	312	ยอดขาย2003 - ต้นทุน2003 - ค่าเสื่อม2003
ดอกเบี้ยจ่าย	88	88	เท่าเดิม ตามโจทย์
EBT	196	224	EBIT - ดอกเบี้ยจ่าย
ภาษี (40%)	78	89	EBT x 40%
กำไรสุทธิ ก่อนจ่ายเงินปันผลหุ้นบุริมสิทธิ์	118	135	EBT - ภาษี
เงินปันผลหุ้นบุริมสิทธิ์	4	4	เท่าเดิม
กำไรสุทธิของผู้ถือหุ้นสามัญ	114	131	กำไรสุทธิ - ปันผลหุ้นบุริมสิทธิ์
เงินปันผลหุ้นสามัญ	58	63	เงินปันผลปี 2002 คูณ 108%
โอนไปกำไรสะสม	56	68	กำไรสุทธิ - เงินปันผล

พยากรณ์งบแสดงฐานะการเงิน

• ขั้นนี้ทำให้ทราบว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้น ต้องลงทุนในสินทรัพย์แต่ละรายการเพิ่มขึ้นเท่าไหร่
• จัดหาแหล่งเงินทุนจากภายในเพียงพอหรือไม่
• ต้องจัดหาเงินทุนจากแหล่งภายนอกเท่าไหร่

ตัวอย่าง

ข้อสมมติ

• ปี 2002 ใช้สินทรัพย์ถาวรเต็มกำลังการผลิตแล้ว (ปี 2003 ต้องเซื้อเพิ่ม)
• สินทรัพย์ทุกรายการเพิ่มขึ้นเป็นสัดส่วนเดียวกับยอดขายที่เพิ่มขึ้น

งบดุล (ฝั่งสินทรัพย์)

สินทรัพย์ (ล้านบาท)	คำนวณ	พยากรณ์
เงินสดและหลักทรัพย์	1.10(10)	11
ลูกหนี้การค้า	1.10(375)	412
สินค้าคงเหลือ	1.10(615)	677
สินทรัพย์ถาวร	1.10(1000)	1100
รวม	2200	2200

สินทรัพย์รวม 2200 ล้านบาท
งบดุล (ฝั่งหนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น)

หนี้สินและส่วนของผู้ถือหุ้น	พยากรณ์
เจ้าหนี้การค้า	1.10(60) = 60
ตั๋วเงินจ่าย	110
ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย	1.10(140) = 154
หนี้สินระยะยาว	754
หุ้นบุริมสิทธิ์ (400,000 หุ้น)	40
หุ้นสามัญ (50,000,000 หุ้น)	130
กำไรสะสม	834
รวม	2088

หนี้สินและทุน รวม 2088 ล้านบาท ยังขาดอีก 112 ล้านบาท

ทฤษฎีโครงสร้างเงินทุน

ทฤษฎีโครงสร้างเงินทุนของ M&M

M&M ได้เสนอทฤษฎีที่ตั้งอยู่บนข้อสมมติ 6 ประการ เพื่ออธิบายว่าโครงสร้างเงินทุนไม่มีผลกระทบต่อกิจการจึงใช้เงินทุนจากแหล่งใดก็ได้ แม้ว่าข้อสมมติบางอย่างจะไม่มีทางเกิดขึ้นจริงในทางปฏิบัติได้ แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้เกิดการศึกษาทฤษฎีที่เป็นไปได้ในทางปฏิบัติขึ้น

ข้อสมมติ 6 ประการของ M&M

1. ไม่มีค่านายหน้าในการซื้อขายหลักทรัพย์
2. ไม่มีค่าภาษี
3. ไม่มีค้นทุนล้มละลาย
4. ผู้ลงทุนสามารถกู้เงินได้ในอัตราดอกเบี้ยเท่ากับกิจการ
5. ผู้ลงทุนมีข้อมูลเกี่ยวกับการลงทุนในอนาคต
6. การใช้หนี้สินไม่มีผลกระทบต่อ EBIT

ผลของภาษี

เมื่อเราพิจารณาโดยยกเว้นข้อสมมติที่ 2 ไม่มีภาษี
เมื่อกิจการมีภาษี กิจการก็ควรจัดหาเงินทุนจากหนี้สิน 100% เพื่อเอาดอกเบี้ยมาประหยัดภาษี

ผลของตุ้นทุนล้มละลาย

เป็นการยกเว้นข้อสมมติข้อ 3 เพราะในทางปฏิบัติ ถ้ากิจการมีหนี้สินสูง ต้นทุนล้มละลายจะสูงขึ้นด้วย

ทฤษฎีแลกเปลี่ยนชดเชย

จากข้อยกเว้นทั้ง 2 ข้อในทฤษฎี M&M ทำให้เกิด ทฤษฎีแลกเปลี่ยนชดเชย(Trade-Off Theory) ซึ่งกล่าวว่าโครงสร้างของเงินทุน ควรมีทั้งหนี้สิน และส่วนของเจ้าของ ผสมกันในอัตราส่วนที่เหมาะสม จึงจะทำให้ราคาหุ้นสูงสุด ทฤษฎีนี้ยังมีปัญหาสำคัญ คือ สมมติว่าผู้ลงทุนมีข้อมูลข่าวสารเช่นเดียวกับผู้บริหาร

ทฤษฎีสัญญาณ (Signaling Theory)

เป็นทฤษฎีที่กล่าวว่า ผู้บริหารย่อมมีข้อมูลข่าวสารมากกว่าผู้ลงทุน การตัดสินใจเรื่องโครงสร้างเงินทุนจึงเป็นสัญญาณ(Signals) ให้ผู้ลงทุนรู้ว่าผู้บริหารมีความเห็นอย่างไร
กรณีที่ผู้บริหารคาดว่ากิจการจะดี จะเลือกใช้โครงสร้างที่มีอัตราหนี้สินสูง เพื่อไม่ต้องจ่ายผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้นรายใหม่

กรณีที่ผู้บริหารคาดว่ากิจการจะขาดทุน จะเลือกใช้วิธีการเพิ่มหุ้นสามัญเพื่อดึงผู้ลงทุนรายใหม่เข้ามาร่วมรับผลขาดทุน

การกำหนดโครงสร้างของเงินทุนที่เหมาะสม

โครงสร้างของเงินทุนที่เหมาะสม โครงสร้างเงินทุนที่ทำให้ราคาหุ้นสามัญสูงสุด

WACC และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเงินทุน

• ผู้บริหารจะเลือกโครงสร้างเงินทุนที่ทำให้ ราคาหุ้นสามัญสูงสุด
• แต่โครงสร้างเงินทุนที่ทำให้ราคาหุ้นสามัญสูงสุด WACC จะต่ำสุด
• ผู้บริหารจึงพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงของ WACC เพื่อเป็นแนวทางตัดสินใจเรื่องโครงสร้างเงินทุน

WACC = W_d(k_d)(1-T) + w_c(k_s) (ไม่มีหุ้นบุริมสิทธิ์)
WACC = (D/A)(k_d)(1-T) + (E/A)(k_s)
D/A = debt ratio E/A = equity ratio D/A + E/A = 1.0

สมการ Hamada

b_L = b_u[1+(1-T)(D/E)]
สมการ Hamada อธิบายว่า หากมีส่วนของหนี้สินเพิ่มขึ้น จะทำให้มีดอกเบี้ยจ่าย(k_d)มากขึ้น ทำให้ความเสี่ยงสูงขึ้น ดังนั้นต้นทุนในส่วนของผู้เป็นเจ้าของ(k_s) ก็ต้องเพิ่มขึ้นด้วย และเมื่อธุรกิจมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น ค่าเบต้า (beta) ก็จะเพิ่มขึ้นด้วย

การคำนวณราคาหุ้นสามัญสูงสุดและ WACC ต่ำสุด

มี 5 ขั้นตอนคือ
1. ใช้สมการ Hamada คำนวณ b เมื่อใช้หนี้สินระดับต่างๆ

b_L = b_u[1+(1-T)(D/E)]

2. นำค่าเบต้า (b) ที่ได้มาคำนวณ อัตราผลตอบแทน ที่ผู้ถือหุ้นสามัญต้องการ(k_s) จากสมการ CAPM

k_s=k_RF+(k_M-k_RF)b_i

3. นำค่า k_s ที่คำนวณได้มาคำนวณราคาหุ้นสามัญ (P₀)

P₀=D₁/(k_S-g)

4. คำนวณ WACC

WACC = W_d(k_d)(1-T) + w_c(k_s)

WACC = (D/A)(k_d)(1-T) + (E/A)(k_s)

5. เปรียบเทียบและตัดสินใจ

ตัวอย่างบริษัท Bigbee

(1) D/A	(2) D/E	(3) (A-T)kd	(4) E(EPS)=E(DPS)	(5) Estimated beta	(6) ks	(7) Estimated P0	(9) WACC
0%	0.00%	0%	2.40	1.50	12.0%	20	12.00%
10%	11.11	4.8	2.56	1.60	12.4	20.65	11.64
20	25.0	5.0	2.75	1.73	12.9	21.33	11.32
30	42.86	5.4	2.97	1.89	13.5	21.90	11.10
40	66.67	6.0	3.20	2.10	14.4	22.22	11.04
50	100.00	7.2	3.36	2.40	15.6	21.54	11.40
60	150.00	9.0	3.30	2.85	17.4	18.97	12.36

อธิบาย

• คอลัมน์ (1) D/A - เป็นอัตราส่วนของหนี้สิน ที่เราจะพิจารณา
• คอลัมน์ (2) D/E - คำนวณจากสูตร (D/E = D/A/(1-D/A))
• คอลัมน์ (3) (A-T)k_d - After tax K_d ดอกเบี้ยจ่ายหลังหักภาษี เป็นค่าที่ให้มาในตาราง
• คอลัมน์ (4) E(EPS)=E(DPS) - กำไรสุทธิบริษัทจ่ายเงินปันผลทั้งหมด (EPS=DPS) เป็นค่าที่ตารางให้มา
• คอลัมน์ (5) Estimated beta(b) - คำนวณจาก สมการ Hamada โดยใช้ b_u จากค่า b ระดับที่ D/A=0%
• คอลัมน์ (6) k_s - นำค่า b ที่ได้จาก (5) มาคำนวณ อัตราผลตอบแทนที่ผู้ถือหุ้นสามัญต้องการด้วยสูตร CAPM
• คอลัมน์ (7) P₀ - นำค่า k_s มาคำนวณราคาหุ้นสามัญ
• คอลัมน์ (9) WACC - คำนวณหา WACC

สรุป โครงสร้างเงินทุนที่เหมาะสมคือ ราคาหุ้นสามัญสูงสุด และ WACC ต่ำสุดที่ D/A=40%

การวิเคราะห์กระแสเงินสด

ตัวอย่างโจทย์

• ขายสินค้าได้ปีละ 20,000 หน่วย @ 3,000 บาท
• ลงทุน :

• อาคาร 12 ล้านบาท (คิดค่าเสื่อมราคา 39 ปี)
• เครื่องจักร 8 ล้านบาท (คิดค่าเสื่อมราคา 5 ปี)

• ค่าเสื่อมราคาวิธี MACRS
• อายุโครงการ 4 ปี
• เงินทุนหมุนเวียนโครงการสุทธิ 6 ล้านบาท
• ซื้อเครื่องจักร 31 ธค 2007 กระแสเงินสดจากการดำเนินงานปีแรก 31 ธค 2008
• เมื่อสิ้นสุดโครงการ

• อาคารมีราคาตลาด 7.5 ล้าน ราคาตามบัญชี 10.908 ล้าน
• เครื่องจักรมีราคาตลาด 2.0 ล้าน ราคาตามบัญชี 1.360 ล้าน

• ต้นทุนผันแปรหน่วยละ 2100 บาท
• ต้นทุนคงที่ไม่รวมค่าเสื่อมราคาปีละ 8 ล้านบาท
• อัตราภาษี 40%
• ต้นทุนของเงินทุน k =12%

ขั้นตอนการวิเคราะห์

มี 5 ขั้นตอน

1. ข้อมูล Input
2. ตารางค่าเสื่อมราคา
3. มูลค่าซาก (สุทธิ)
4. ประมาณกระแสเงินสดสุทธิของโครงการ
5. คำนวณ NPV,IRR,MIRR

ขั้นที่ 1 ข้อมูล Input

เป็นการนำข้อมูลในโจทย์มาจัดระเบียบในตาราง เพื่อให้พร้อมใช้

อาคาร (ราคาทุน)	12,000	ราคาตลาดของอาคารปี 2007	7,500
เครื่องจักร (ราคาทุน)	8,000	ราคาตลาดของเครื่องจักรปี 2007	2,000
เงินทุนหมุนเสียนสุุทธิ (NWC)	6000	อัตราภาษี	40%
ขายปีละ (หน่วย)	20,000	ต้นทุนเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของเงินทุน WACC	12%
อัตราการเพิ่มของปริมาณการขาย	0%
ราคาขายต่อหน่วย	3.00	เงินเฟ้อ : ราคาขายเพิ่มขึ้น	0%
ต้นทุนผันแปรต่อหน่วย	2.10	เงินเฟ้อ : ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยเพิ่มขึ้น	0%
ต้นทุนคงที่ทั้งสิ้น	8,000	เงินเฟ้อ : ต้นทุนคงที่เพิ่มขึ้น	0%

ขั้นที่ 2 ตารางค่าเสื่อมราคา

เป็นตารางสำหรับคิดค่าเสื่อม มีจุดประสงค์เพื่อหาราคาตามบัญชี จากสูตร

ราคาตามบัญชี = โดยนำราคาทุน - ค่าเสื่อมราคาสะสม

ขั้นที่ 3 มูลค่าซาก

เป็นการคำนวณกระแสเงินสดจากมูลค่าซาก โดย

• ขายสินทรัย์นั้นไปตามราคาตลาด แล้วเปรียบเทียบกับราคาตามบัญชี
• คำนวณกระแสเงินสดของมูลค่าซาก จากสูตร

กระแสเงินสด = กำไรขาดทุน (1-T)

ขั้นที่ 4 ประมาณการกระแสเงินสดสุทธิของโครงการ

เป็นขั้นตอนหลักของการประมาณกระแสเงินสดในแต่ละปี มีองค์ประกอบที่สำคัญดังนี้

• เส้นเวลา
• ปีที่ 0 : เงินลงทุนเริ่มแรก เช่น อาคาร , เครื่องจักร , เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ
• ปีที่ 1-n : กระแสเงินสดจากการดำเนินงาน

• รายได้จากการขาย (+)
• ต้นทุนค่าใช้จ่าย (-)

• ต้นทุนผันแปร
• ต้นทุนคงที่
• ค่าเสื่อมราคา

• กำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษี (EBIT) = รายได้-ค่าใช้จ่าย
• หักภาษี
• NOPAT = EBIT - ภาษี
• ค่าเสื่อมราคา จากขั้นตอนที่ 2
• กระแสเงินสดจากการดำเนินงาน = NOPAT + ค่าเสื่อมราคา (ปีสุดท้ายเท่านั้น)
• เงินทุนหมุนเวียนเมื่อจบโครงการ ได้จากโจทย์ (ปีสุดท้ายเท่านั้น)
• มูลค่าซาก (กระแสเงินสด จากการขายคืน) ได้จากขั้นตอนที่ 3 (ปีสุดท้ายเท่านั้น)
• กระแสเงินสด (สุทธิ) = กระแสเงินสดจากการดำเนินงาน + เงินทุนหมุนเวียนเมื่อจบโครงการ + มูลค่าซาก

องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process)

 1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้  และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

     2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน  รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่ายและรวดเร็วขึ้น

     3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ  เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

     องค์ประกอบทั้ง 3 ส่วนนี้ จะต้องเชื่อมโยงและบูรณาการอย่างสมดุล  การจัดการความรู้ของกรมการปกครอง  จากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ.2546   กำหนดให้ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ   เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ   โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่าง ๆ   เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราขการได้อย่างถูกต้อง รวดเร็วและเหมะสมต่อสถานการณ์    รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ ความสามารถ สร้างวิสัยทัศน์   และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ  และมีการเรียนรู้ร่วมกัน   ขอบเขต KM ที่ได้มีการพิจารณาแล้วเห็นว่ามีความสำคัญเร่งด่วนในขณะนี้  คือ การจัดการองค์ความรู้เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการ  และได้กำหนดเป้าหมาย (Desired  State) ของ KM ที่จะดำเนินการในปี 2549   คือมุ่งเน้นให้อำเภอ/กิ่งอำเภอ เป็นศูนย์กลางองค์ความรู้   เพื่อแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในพื้นที่ที่เป็นประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง   โดยมีหน่วยที่วัดผลได้เป็นรูปธรรม คือ อำเภอ/กิ่งอำเภอ   มีข้อมูลผลสำเร็จ การแก้ไขปัญหาความยากจนเชิงบูรณาการในศูนย์ปฏิบัติการฯ ไม่น้อยกว่าศูนย์ละ 1 เรื่อง   และเพื่อให้เป้าหมายบรรลุผล   ได้จัดให้มีกิจกรรมกระบวนการจัดการความรู้ (KM  Process) และกิจกรรมกระบวนการเปลี่ยนแปลง (Change  Management  Process) ควบคู่กันไป   โดยมีความคาดหวังว่าแผนการจัดการความรู้นี้  จะเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญสู่การปฏิบัติราชการในขอบเขต KM   และเป้าหมาย KM ในเรื่องอื่น ๆ   และนำไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ยั่งยืนต่อไป

การจัดการความรู้ Knowledge Management

การจัดการความรู้ คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในส่วนราชการซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร  มาพัฒนาให้เป็นระบบ  เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้  และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้  รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ  อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

          1. ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit  Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์  พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้  ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน  งานฝีมือ  หรือการคิดเชิงวิเคราะห์  บางครั้งจึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

          2. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit  Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม  ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร  ทฤษฎี  คู่มือต่าง ๆ  และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

          นพ.วิจารณ์ พานิช ได้ให้ความหมายของคำว่า “การจัดการความรู้” ไว้คือ   สำหรับนักปฏิบัติ  การจัดการความรู้ คือ เครื่องมือเพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่

          1. บรรลุเป้าหมายของงาน

          2. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน

          3. บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และ

          4. บรรลุความเป็นชุมชน  เป็นหมู่คณะ  ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน

          การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่

          (1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องาน  หรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร

          (2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ

          (3) การปรับปรุง  ดัดแปลง  หรือสร้างความรู้บางส่วน  ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน

          (4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน

          (5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน  และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้  และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้

          (6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน  และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน  ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น  เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น

           โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน  ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง  อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit  Knowledge) และความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit  Knowledge) ที่อยู่ในคน  ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ  และส่วนอื่นๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ)

          การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกัน  ไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว  เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด  เริ่มดำเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้  คือ เริ่มที่ความรู้   นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก   การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน   เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้  ที่เรียกว่า Operation  Effectiveness และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ

         (1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า   สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น   สนองตอบความต้องการของพนักงาน   และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม

         (2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ

         (3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์กร และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น  ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์กร และ

         (4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย  แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน  มีชุดความรู้ของตนเอง  ที่ร่วมกันสร้างเอง  สำหรับใช้งานของตน  คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา  โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน  เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน  และทดลองใช้งาน  จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้  แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า  บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน  และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรโดยรวม (Enterprise Wide Risk Management)

การบริหารความเสี่ยงขององค์กรโดยรวม (Enterprise Wide Risk Management)       คือ การบริหารความเสี่ยงโดยมีโครงสร้างองค์กร  กระบวนการ  และวัฒนธรรมองค์กร  ประกอบเข้าด้วยกันและมีลักษณะสำคัญ ดังนี้
- ผสมผสานและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร  เพราะเป็นกลไกส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนไปสู่การกำกับดูแลกิจการที่ดี  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์และการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร  และเป็นที่พอใจของผู้มีผลประโยชน์ร่วม
- การบริหารความเสี่ยงควรสอดคล้องกับแผนการดำเนินงานต่างๆ ขององค์กร  เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ การตัดสินใจ และสามารถนำไปใช้กับองค์ประกอบอื่นๆ  ในการบริหารขององค์กรได้เป็นอย่างดี
- พิจารณาความเสี่ยงทั้งหมด  โดยครอบคลุมความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร  ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์  การดำเนินงาน  การปฏิบัติตามกฎระเบียบ  และการเงิน  ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหาย  ความไม่แน่นอน  และโอกาส  รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์และความต้องการของผู้มีผลประโยชน์ร่วม
- ความเสี่ยงโดยรวมของทุกองค์กร ได้แก่
1. ความเสี่ยงเกี่ยวกับกลยุทธ์ (Strategic Risk)
2. ความเสี่ยงเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดำเนินงาน(Operational Risk)
3. ความเสี่ยงเกี่ยวกับการรายงานทุกประเภท รวมทั้งรายงานทางการเงิน (Financial Risk) และ
4. ความเสี่ยงทางด้านการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ คำสั่งต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง (Compliance Risk)
          ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจทำให้เกิดความเสียหาย  ความไม่แน่นอน  และการสูญเสียโอกาสการสร้างคุณค่าเพิ่ม  รวมถึงการมีผลกระทบต่อวัตถุประสงค์  และความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้เสียอย่างสำคัญ
          การบริหารความเสี่ยงมีความคิดแบบมองไปข้างหน้า  โดยบ่งชี้ปัจจัยของความเสี่ยงว่าเหตุการณ์ใดที่อาจจะเกิดขึ้นที่มีผลทางลบ  และหากเกิดขึ้นจริงจะมีผลกระทบอย่างไรต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร  เพื่อให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องจัดให้มีแนวทางป้องกันและการจัดการที่เหมาะสม  ก่อนเกิดปัญหาจริงๆ ในภายหน้า
          การบริหารความเสี่ยงต้องได้รับการสนับสนุนและมีส่วนร่วม  โดยทุกคนในองค์กรตั้งแต่ระดับกรรมการบริหาร  ผู้บริหารระดับสูง  และพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหารความเสี่ยง  เพื่อความสำเร็จของเป้าประสงค์ พันธกิจ และวิสัยทัศน์ขององค์กร
          การบริหารความเสี่ยงเป็นองค์ประกอบสำคัญของการกำกับดูแลกิจการ  เพื่อช่วยให้องค์กรทั่วไป บรรลุวัตถุประสงค์หรือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กำหนดไว้  ช่วยให้เกิดผลการดำเนินงานที่ดี  และปฏิบัติงานตามกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง

          คณะกรรมการบริหาร และผู้บริหารขององค์กรทั่วไป  ควรมีความเข้าใจต่อผลลัพธ์ในข้อดี  และข้อด้อยของแต่ละเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้น  และจัดให้มีการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ  เพื่อช่วยเพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จ  ลดโอกาสของการล้มเหลว  และลดความไม่แน่นอนในผลการดำเนินงานโดยรวม  เพื่อก้าวสู่วิสัยทัศน์ขององค์กรได้อย่างมั่นใจ

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation)

การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์และนโยบาย  ไปสู่แผนการดำเนินงาน  กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ  หรือวิธีการดำเนินงาน  ซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม   โครงสร้าง  หรือระบบการบริหาร  เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยทั่วไปจะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ คือ

1. ขั้นตอนของการกำหนดแผนและการจัดสรรทรัพยากร (Resources Allocation)

2. ขั้นตอนของการปรับโครงสร้างองค์การ  เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการใช้กลยุทธ์และการใช้ทรัพยากร เป็นต้น

3. ขั้นตอนของการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของระบบและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เช่น เรื่องระบบข้อมูลข่าวสาร  ระบบบริหารบุคคล (การให้การศึกษา  การให้การอบรม  การกระตุ้น  ส่งเสริมให้บุคลากรในองค์การทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ) เป็นต้น

4. การกระจายกลยุทธ์ (Strategic Deployment) หากองค์การมีการสร้างวิสัยทัศน์ สร้างพันธกิจขึ้นมาแล้ว  แต่ไม่ได้มีการดำเนินการก็จะทำให้เกิดการสูญเปล่า (Waste) ได้  เพราะแม้ว่าแผนเหล่านั้นจะเป็นแผนงานที่ถูกจัดทำมาอย่างดี  ผ่านการระดมความคิดมาอย่างเข้มข้นเพียงใดก็ตาม  หากไม่ลงมือปฏิบัติก็ย่อมไม่เกิดผลเป็นรูปธรรมขึ้น

          ดังนั้นเพื่อทำให้เกิดผลจึงจำเป็นต้องมีการกระจายแผนไปยังทุก ๆ ส่วนทั่วทั้งองค์การ  โดยต้องสอดประสานกับบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานต่าง ๆ อย่างชัดเจน  และเข้าใจได้  ซึ่งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic goals) อาจถูกแปลงเป็นเป้าหมายย่อย (Sub-goals) กำหนดเป็นเป้าหมายประจำปี (Annual goals) จากนั้นจะแตกไปเป็นเป้าหมายของแต่ละกลุ่ม แต่ละโครงการ

          เพื่อให้ทราบว่า เป้าหมายของตนเองที่ชัดเจนนั้นคืออะไร  และควรจะดำเนินการที่เรื่องใดก่อน  ซึ่งนอกจากจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างสุดเข้าใจเป้าหมายที่ไม่คลาดเคลื่อนแล้ว  ยังมีประโยชน์ต่อกระบวนการในการวัดผลที่เหมาะสมด้วย  ทั้งยังช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมพอดี  เพียงเพื่อให้บรรลุผลในแต่ละกลุ่มหรือแต่ละโครงการ นั่นเอง

          ความสำเร็จขององค์การนั้นเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปประยุกต์ปฏิบัติ  ทั้งนี้ผู้บริหารควรมีการมอบหมาย  และกำหนดแนวทางหรือวิธีการในการปฏิบัติงาน  สิ่งที่สำคัญในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จนั้น  ผู้ปฏิบัติจะต้องมีความรู้  ความเข้าใจ  และทักษะในการปฏิบัติงานอย่างถ่องแท้

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy)

          เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน  แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ   มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา  โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น  แผนการผลิต  แผนการตลาด  แผนการดำเนินงานทั่วไป  แผนการด้านทรัพยากรบุคคล  แผนการเงิน เป็นต้น

Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า  ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด What you do best  แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ

1. ระบุแรงขับดัน (Driving Force) ขององค์การ  ที่สามารถช่วยให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน  ซึ่งเกี่ยวข้องกับจุดแข็งที่องค์การมีอยู่ เช่น การที่องค์การมีเทคโนโลยีที่แตกต่าง  องค์การสามารถใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำสำคัญในการดำเนินงานได้ เป็นต้น

2. สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) อย่างสั้น ๆ   เพื่อแสดงว่าจะใช้แรงขับดันนั้นอย่างไร เช่น จะใช้เทคโนโลยีนั้นผลิตสินค้าอะไร  จะเจาะจงขายยังภูมิภาคใด

3. ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) ที่เราต้องการ  เพื่อนำมาใช้สนับสนุนกลยุทธ์ เช่น  อาจจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น  หรือการสร้างความชำนาญในการขายและบริการแก่พนักงานขาย เป็นต้น

4. ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องและมีความสำคัญ  ที่อาจจะต้องถูกปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง  เพื่อให้เอื้อต่อการนำกลยุทธ์ไปดำเนินการ เช่น โครงสร้าง (Structure) กระบวนการหรือระบบ (Process/System) ทักษะและความสามารถ (Skills/Competencies) ระบบการให้ผลตอบแทน (Compensation) เป็นต้น